Gelukkig is er steeds meer aandacht voor het thema ‘Psychologische veiligheid’. In een 4-luik over veranderkunde hoort dit thema dan ook zeker thuis. Want succesvolle verandertrajecten hebben het nodig dat mensen hun kennis inbrengen, creatief zijn, fouten durven melden, actief feedback geven, fouten durven maken en van fouten kunnen leren. En al deze gedragingen hangen nauw samen met de aanwezigheid van psychologische veiligheid. Dit als tegenhanger van een cultuur van onveiligheid dat angst creëert. Als angst in het spel is, heeft dat een belemmerende uitwerking op leren, veranderen en samenwerken. Maar ook op openheid en nieuwsgierigheid wat wezenlijke aspecten zijn bij vernieuwing of verandering.
Het thema psychologische veiligheid is op de kaart gezet door Amy Edmonson. Als hoogleraar leiderschap en management, eveneens aan de Harvard Business School, doet zij al jarenlang onderzoek naar dit thema. Zij definieert psychologische veiligheid als een klimaat dat ervoor zorgt dat je een intermenselijk risico durft te nemen en vrijuit durft te spreken; dat je bereid bent om je te richten op het gemeenschappelijke doel in plaats van op zelfbescherming en dat je dus bereid bent om bijvoorbeeld een productief conflict aan te gaan, je uit te spreken, kritische vragen te stellen, feedback te geven en toe te geven wanneer je een fout hebt gemaakt.
Er is zeker sprake van overlap met de leiderschapsvisie van Kohlrieser. Beiden benadrukken het grote belang van een psychologisch veilig klimaat voor verandering en ontwikkeling. Edmonson zoomt daarbij specifiek in op de neiging van mensen om het intermenselijke risico van vrijuit spreken uit de weg te gaan.
De onbevreesde organisatie
Naar aanleiding van haar recente boek ‘de onbevreesde organisatie’ is een onderzoek gedaan onder Nederlandse bedrijven. Dit liet zien dat slechts 31% van de mensen ‘vrijuit durft te spreken’. Het laat zich raden wat de impact is op het rendement en de doorlooptijd van veranderingen als mensen zwijgen, voor de bühne instemmen en vervolgens blijven doen wat ze altijd al deden.
Veel dynamiek onder ‘de waterlijn’
Is deze uitkomst nou zo verrassend? Feitelijk niet. Mensen zijn sociale dieren en een grote angst is om ‘uit de groep’ gezet te worden. Uit de sociale psychologie kennen we dan ook het verschijnsel van ‘groepsconformisme’. We doen liever mee met de groep en spelen toneel. We hebben allemaal het instinct om in de groep op safe te spelen. Het is dan ook menselijk om je veilig te voelen als je zwijgt. We willen liever ook niet als incompetent of dom gezien worden; ook dat zorgt ervoor dat we liever onze mond houden. Edmondson noemt dit de ‘gevaarlijke stilte’. Dit soort instinctieve neigingen nemen bovendien ook nog toe in geval van hiërarchie.
Het lastige van psychologische onveiligheid is dat je het moet leren zien; je moet de patronen leren herkennen. Want het merendeel bevindt zich onder de waterlijn. Dat vraagt van leiders behoorlijk wat emotionele intelligentie om enerzijds de emoties bij jezelf en anderen te herkennen en er vervolgens ook nog adequaat mee om te gaan.
Bouwen aan psychologische veiligheid
Groepen mensen moeten leren hoe ze veiligheid en vertrouwen opbouwen en hoe ze met spanningen om kunnen gaan. Teamontwikkeling en teamcoaching zijn effectieve interventies om de psychologische veiligheid in groepen te versterken en het constructief kritische vermogen te ontwikkelen. Maar laten we niet vergeten dat het hardnekkige instinctieve patronen zijn, waardoor het nodig is dat leiders expliciet en congruent voorgaan in psychologische veiligheid.
Edmondson benoemt dan ook een drietal leiderschapstaken die van belang zijn voor het opbouwen van psychologische veiligheid. De weg bereiden, uitnodigen tot participatie en productief reageren. De ‘weg bereiden’ gaat over het creëren van een expliciet kader (de meetlat) waarbij ook expliciet aandacht is fouten mogen maken, openheid en constructief conflict en een hele heldere uitleg van de leider waarom het zo belangrijk is voor verandering.
Uitnodigen tot participatie doe je als leider door zelf goede vragen te stellen, laten zien dat je echt luistert en dat het productieve conflict welkom is. Maar ook door nederigheid te tonen; dat je ook niet alle antwoorden weet. Ook het creëren van structuren en systemen voor informatieverzameling hoort hierbij. Niet alleen aan het begin van de verandering maar ook tijdens de implementatie en de borging.
De derde taak is ‘zelf productief reageren’. Ben zelf het voorbeeld. Uit waardering voor het genomen ‘intermenselijke risico’, ontdoe mislukking van elk stigma en ‘bestraf’ schendingen van de spelregels rondom psychologische veiligheid. Laat zien dat het menens is en ben uiterst kritisch op normvervaging.
Dit artikel maakt onderdeel uit van een 4-luik. Andere artikelen zijn: Diepere kijk op veranderen, secure base leiderschap en trauma’s in organsaties.
‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.