trauma in organisaties

TRAUMA IN ORGANISATIES

In mijn coaching van leiders, gaat het vaak over leiding geven aan verandering. Een ongelooflijk boeiend thema waar ik in een 4-luik aandacht aan heb besteed. Dit is het laatste artikel en dit keer gaat het over ‘trauma in organisaties’, een onderwerp dat overzichtelijk in kaart is gebracht door Philippe Bailleur. Deze Belgische expert op gebied van ‘organisatievernieuwing’ geeft in zijn boeken ‘Trauma’s in organisaties’ en ‘Stuck’ een overzicht van wat trauma is, hoe je het kunt herkennen in organisaties en hoe je er als leider mee kunt werken. Daar gaat ook dit artikel over.

Trauma en verandering
Als we praten over het veranderpotentieel van een organisatie, dan kun je dat niet los zien van het verleden van zo’n organisatie. Ieder levend systeem, of dat nou een individu is of een team of organisatie, bestaat uit mensen met hun verleden. Vaak is het achterliggende een bron voor support en ontwikkeling en is er voldoende veerkracht om een nieuwe verandering en een nieuwe verbinding aan te gaan. Maar het komt ook voor dat het verleden sporen heeft achtergeladen. Sporen van chronische stress of trauma, zowel individueel als in teams of in de gehele organisatie. In dit soort situaties is het vertrekpunt van verandering beladen. De ‘traumasporen’ laten zich zien in disfunctionele patronen die ook weer invloed hebben op het verandervermogen. 

Trauma heeft voor sommige wellicht een wat beladen conotatie. Zeker in organisatiecontext. Toch is het een fenomeen waar je als organisatie mee van doen kunt hebben. Daar waar het zich voordoet is het een onderwerp wat aandacht behoeft. In geval van een beoogde verandering is het ook van belang om kennis over dit onderwerp te hebben. Trauma of de lichtere variant ‘chronische stress’ zorgt voor allerlei vormen van stagnatie die je ook tegen gaat komen in het proces van verandering. Het is belangrijk om ze ook als zodanig te herkennen zodat de juiste interventies plaats kunnen vinden.

Wat is een systeemtrauma?
Bailleur spreekt zowel over systeemtrauma als over organisatietrauma; het zijn voor hem synoniemen. Maar wat is een systeemtrauma? ‘Systeemtrauma ontstaat door een (reeks) gebeurtenis(sen) of door aanhoudende toxische omstandigheden die een overweldigend effect hebben op een groep, familie, organisatie en/of gemeenschap ten koste van het vermogen om gebalanceerd te blijven functioneren op fysiek, emotioneel, mentaal en/of spiritueel vlak’.

Voor een succesvol verandertraject is het dus van belang om oog te hebben voor de mogelijk aanwezige traumasporen, die zichtbaar worden wanneer je ‘uitzoomt’. Dit kijken naar het grotere geheel is belangrijk omdat anders een verkeerde ‘diagnose’ wordt gesteld die bovendien een averechts effect zal hebben.

Bij dit uitzoomen kijk je specifiek naar het ‘relationele weefsel’ van de organisatie. Welke interactie patronen zie je? Zijn ze op elkaar afgestemd, is er een goede verbinding en hoe zit het met de aanpassing op elkaar? De signalen en patronen zijn lang niet altijd eenvoudig waar te nemen. Ook hier is het goed waarnemen van de onderstroom met behulp van dieper waarnemen en ‘deep listening’.  Een geoefend oog kan verschillende stadia van trauma dan wel veerkracht onderscheiden. Onderstaande afbeelding geeft deze verschillende niveaus van systeemtrauma weer.

trauma soortafbeelding: verschillende niveaus van organisatietrauma

Bij gezonde organisaties zie je gezonde wederkerige verbindingen. Groepen zijn veerkrachtig, teams werken goed samen en ze kunnen stuk voor stuk goed aanpassen aan gewenste veranderingen die op hun pad komen. Tref je zo’n organisatie of team aan dan is de ontvankelijkheid voor een veranderbaarheid het meest optimaal.  

Eerste signalen van discomfort
Het kan ook zijn dat de uitdaging van een team of organisatie groter is dan het vermogen om er mee om te gaan. Je kunt dit merken wanneer er tekenen zijn van chaos en rigiditeit. De gezonde uitwisseling tussen teams komt onder druk te staan en bepaalde signalen worden ‘buiten’ gehouden of genegeerd om zo druk en spanning te voorkomen. Of juist het tegenovergestelde. De grenzen met de buitenwereld vervagen juist en afdelingen leggen hun focus teveel op de buitenwereld ten koste van de interne afstemming. Zo’n organisatie kan dan nog wel efficiënt en effectief werken maar het kost wel meer moeite en spanning. Ook veranderingen gaan meer moeite kosten en kunnen de symptomen juist versterken

Chronische stress
Teams of organisaties die in deze fase zitten, laten vaak ‘stille signalen’ zien in de vorm van spanningen. Om goed te kunnen zien wat er speelt, is het ook hier weer van belang om uit te zoomen. Deze spanningen zijn namelijk vaak een symptoom van iets van breder speelt. Als hier vroegtijdig wordt ingegrepen kan het nog ten goede worden gekeerd; organisaties of teams kunnen in deze fase nog wel herstellen Wordt het te laat opgemerkt dan is de weg naar herstel veel lastiger.

Daarom is het risico groter dat men in deze fase nog verder wegzakt en dat het leed toeneemt. Negatieve emoties stapelen zich dan op en de mechanismen die nodig zijn om een levend systeem gezond te houden, beginnen te haperen. Signalen worden niet meer adequaat opgepikt en de informatie stroomt niet langer vrij door de organisatie of het team.

Veel organisaties zitten in dit stadium en zijn dit als ‘normaal’ gaan beschouwen, waardoor ze het ook niet doorbreken. Terwijl het juist nodig is om eruit te komen,. Met adequate begeleiding en ondersteuning is dat ook mogelijk. Inzetten van veranderingen is dit soort aangetaste systemen, zullen moeizaam verlopen.

Tekenen van systeemtrauma
In teams en organisaties waar onderlinge interactie, uitwisseling, samenwerking en verbinding (bijna) alleen nog maar energie kosten, is de veerkracht, de ‘window of tolerance’ en wendbaarheid zeer gering. De neerwaartse spiraal is bijna niet meer te keren en de kans is zeer groot dat een organisatie geheel in stagnatie terecht komt. Veranderingen zijn dan kansloos. Herstel is alleen nog maar mogelijk als het systeemtrauma, de oorzaak en al het leed dat daarmee samenhangt ten eerste wordt erkend. En daarna ook professioneel wordt begeleid naar herstel.

Aan de slag met trauma
Wanneer we veranderprocessen vormgeven is het dus van belang dat we oog hebben voor mogelijk aanwezige traumasporen. Succesvol veranderen vraagt dus om te kunnen werken met trauma. Bailleur noemt vier domeinen die relevant zijn wanneer je aan de slag wilt gaan met trauma.

Als eerste noemt hij preventie. Het voorkomen dat trauma ontstaat door het veranderproces. Dit zit ‘m om te beginnen in het goed voorbereiden. Neem mensen mee, zorg dat ze de skills hebben om met potentieel traumatiserende gebeurtenissen om te gaan, informeer mensen over wat er op hen af gaat komen.
Als tweede noemt hij het ‘verwerken van toxines’ (negatieve emoties). Hier zit zeker een overlap met het denken van George Kohlrieser die met zijn transitiecirkel het belang benadrukt van loslaten en afscheid nemen.
Bailleur focust zich echter niet alleen op rouwen maar trekt het breder naar alle negatieve emoties. Op zichzelf zijn alle negatieve emoties gezond. Ze horen bij ieder gezond functionerend levend systeem en ook bij veranderprocessen horen negatieve emoties.

Waar het om gaat, is dat ze gedurende het veranderproces vrij mogen komen en kunnen worden verwerkt met behulp van adequate emotionele begeleiding. Om een systeem gezond te houden is het noodzakelijk dat er voldoende erkenning en ondersteuning uitgaat naar de opkomende negatieve emoties. Hij wijst in dit kader op het belang van mood management, holding space, rouwprocessen en corporate rituals. Stuk voor stuk instrumenten voor emotionele erkenning en ondersteuning om te voorkomen dat er nieuwe traumasporen ontstaan.

Traumaheling
Naast het preventieve en het adequaat reguleren van emoties in het systeem is er ook de heling van het al aanwezige trauma. Traumaheling begint met een zorgvuldige exploratiefase. Welke traumapatronen zijn er? Of welke symptomen en signalen pikken we op die meer inzicht geven in de veelal verborgen ‘wonden’.

Zoals eerder aangegeven doe je dat door uit te zoom en door dieper te luisteren en te kijken. Aangezien Bailleur een systeemdenker is, geeft hij ook voorkeur aan wat hij noemt ‘systemisch fenomenologisch onderzoek’ waarbij wordt gekeken naar de mate van inclusie, uitwisseling, balans en ordening en bestemmingsgerichtheid. Maar ook naar overlevingsrollen, onbewuste rolklemmen, de taboes en de gevoelige thema’s. Op deze wijze kunnen luisteren is een vak op zich. Als je als leider deze expertise niet in huis hebt, is het aan te bevelen om deze tijdelijk in huis te halen.

Bij traumaheling gaat het zeker ook om het kunnen weerstaan van de neiging tot ‘redden of fixen’ maar juist het zorgvuldig onderzoeken. En de mensen rustig mee te nemen in het onderzoek, zodat er een voedingsbodem ontstaat van waaruit de ontlading van het trauma, onder begeleiding, plaats kan vinden.

Nogmaals het helen van trauma vraagt om specifieke kennis. Je hoeft deze kennis als leider niet zelf in huis te hebben. Het is wel van belang dat je het ‘trauma-perspectief’ meeneemt in de voorbereiding van het veranderprogramma en dat je kunt aanvoelen wanneer er diepere interventies nodig zijn dan een lineair veranderproces.

Dit artikel maakt onderdeel uit van een 4-luik. Andere artikelen zijn: Diepere kijk op veranderen, Psychologische Veiligheid en Secure Base Leiderschap.

‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.

Laat een reactie achter

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *