Tagarchief: ertoe doen

In de flow zone #5

Wie wil er nou geen flow?
Ik kreeg een paar weken terug een mail van iemand die ik net daarvoor had leren kennen. Hij had mijn website gelezen en gaf mooie feedback. Toch leuk om te horen. Hij eindigde zijn mail met de vraag: ‘Wie wil er nou geen geluk’? Tja, zo lijkt het bijna een open deur. Is het dan ook zo dat er veel mensen werken in de ‘flow zone’?

flow zone

Als ik uitga van mijn eigen definitie, werken mensen in de ‘flow zone’ als ze een bijdrage kunnen leveren aan een inspirerend en liefst betekenisvol doel, als ze onderdeel zijn van een fijne community (vertrouwen) en als ze vol worden erkend (= autonomie, gehoord worden, respect en ruimte voor persoonlijk meesterschap). Wat simpeler zou je kunnen zeggen, als mensen in de ‘flow zone’ werken dan kríjgen ze energie, worden ze blij van hun werk en gaan ze op z’n minst met een ‘normale batterij’ naar huis. Tuurlijk is er in de ‘flow zone’ ook tegenslag of een mindere dag, maar de balans slaat duidelijk door naar het positieve. Eens?

Stress houd je uit de ‘flow zone’
Ik kan me herinneren dat ik een tijdje terug las over een onderzoek onder duizenden medewerkers in ruim honderd Europese bedrijven door de Duitse hoogleraar Heike Bruch. De resultaten waren indrukwekkend: tussen de 40% en 60% van de menselijke energie in organisaties gaat verloren. Stel je eens voor wat we zouden kunnen doen met die andere 40%! Hans van der Loo (samen met Integron) startte in Nederland de Energiemonitor en liet hetzelfde beeld zien: 51% van de menselijke energie gaat verloren. Ook de ‘factsheet werkstress van de Rijksoverheid’ van 11-2015, zet aan tot denken: 36% van het werkgerelateerde ziekteverzuim komt door stress; 1 miljoen mensen hebben burn-out klachten en 3 miljoen Nederlandse werknemers geven aan behoefte te hebben aan maatregelen tegen werkstress. 34% Van de werkstress ontstaat door te hoge taakeisen en 44% heeft te weinig autonomie op het werk. Dat zijn geen cijfers waar ik blij van word!

Een beetje stress op het werk bij tijd en wijle, is prima. Daardoor kom je in een bijzondere staat van alertheid wat de resultaten ten goede komt. Langdurige stress is echter funest. Door de aanmaak van stresshormonen (eerst adrenaline, daarna cortisol) onderga je een heftig sloopproces: aantasting van je immuunsysteem en je leervermogen (hypocampus) en een intern emotioneel alarmsysteem wat doorslaat waardoor je in een neerwaartse spiraal terecht komt. Als de stress maar lang genoeg aanhoudt, staat er achter iedere pilaar een boef! En iedereen snapt dat je op zo’n manier vrij lastig in de ‘happy zone’ komt.

Hoe kom je van stress naar ‘bless’?
Als ik werk met organisaties naar meer werkgeluk, begin ik altijd met een goede analyse. In welke zone zit de organisatie en waar zitten de verschillende teams? Zitten ze in de ‘stress-zone’ of in de ‘comfort zone’ of staan ze al met een half been in de ‘flow zone’? Waar zit het gelukspotentieel en wat is er nodig om het te kunnen benutten?

Organisaties die in de ‘comfort zone’ zitten of al deels in de ‘flow zone’, daarmee is het lekker bouwen en heb je snel resultaat. Door de positieve energie die ontstaat, komen mensen tot hele inspirerende initiatieven en groeien mooie nieuwe geluksrituelen. Maar als veel van de medewerkers in de ‘stress zone’ zitten, dan is zorgvuldigheid echt van belang. En is het vooral belangrijk om de stappen in de juiste volgorde te zetten en de oorzaken van stress aan te pakken. Waar zitten de angels? Is er geen heldere visie of duidelijke doelen. Zit er ruis in de taak- en rolverdeling, hoe zit het met de werkprocessen of zit het in de onderlinge sociale verhoudingen?

Vanuit de stressleer weten we dat je vaak al veel stress wegneemt als je mensen meer controlemogelijkheden geeft (autonomie in hun werk), sleutelt aan de voorspelbaarheid van het werk en voldoende sociale steun organiseert. Soms zit het meer op competentieniveau en is het nodig om te investeren in de ontwikkeling van sociale en emotionele vaardigheden. Of bereik je al heel veel als je de mensen helpt om efficiënter te werken op basis van praktische breinkennis (neuroleadership). En in een enkel geval is het nodig om (vaak therapeutisch) ruimte te creëren in iemands ‘perceptie van de werkelijkheid’. Pas als de organisatie weer beschikt over een gezond energieniveau is er ruimte om te groeien van ‘stress naar bless’!

Ik wens je een mooie dag!

‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie-Roefs over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.

Paradox van de mens #4

Wij mensen zijn sociale dieren met een universele behoefte om erbij te horen en gezien te worden. Als in deze behoefte wordt voorzien, kunnen we gedijen vanuit onze ware aard: coöperatief , empathisch en betrokken.
Als we merken dat deze basisbehoefte in gevaar komt, raken we uit het lood en kiezen we instinctief voor zelfbehoud.
Dit filmpje legt het in 2 minuten zeer krachtig uit.

‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie-Roefs over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.

Leiderschap: veiligheid en vertrouwen #2

Interview met Teresa Amabile, hoogleraar Harvard business school

Een succesje is de grootste oppepper

Geluk op het werk wordt niet veroorzaakt door beloning in geld of erkenning, ontdekte Teresa Amabile. Het slagen van een taak of een opdracht, hoe klein ook, is veel belangrijker.

Door Annemiek Leclaire

Gevraagd wat vijfendertig jaar onderzoek naar geluk op het werk haar geleerd heeft, zegt Teresa Amabile: „Dat werk een van de krachtigste manieren is om de menselijke geest tot een zo groot mogelijke hoogte te brengen.” Werk kan ons optillen, werk maakt het mogelijk het beste te geven wat we te bieden hebben, aldus Amabile. „Maar in te veel organisaties wordt die spirit de nek om gedraaid omdat leidinggevenden niet weten wat echt belangrijk is voor mensen op de werkvloer. Ze moeten nadenken over het effect dat ze op medewerkers hebben. Want organisaties doen het alleen goed als hun medewerkers op een bevredigende manier kunnen werken.”

Teresa Amabile (1950) is hoogleraar en onderzoeksdirecteur aan de Harvard Business School in Boston. Ze doet en leidt onderzoek naar hoe het leven in organisaties mensen en hun prestaties beïnvloedt. In 2011 publiceerde ze samen met haar echtgenoot psycholoog Steven Kramer het boek The Progress Principle. Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work . Hierin betogen ze dat van alle dingen die ons tijdens een werkdag een oppepper geven, niets zo belangrijk is als de ervaring een succesje te hebben geboekt. Omgekeerd heeft niets zo’n roteffect op het humeur als een tegenslag in dat werk.

Amabile en Kramer baseerden hun conclusie op onderzoek naar the inner work life . Ze lieten een paar honderd werknemers in zeven bedrijven dagelijks een vragenformulier invullen over hoogte- en dieptepunten van de dag. De conclusie van de twaalfduizend dagboeken die dat opleverde was niet opzienbarend: hoe gelukkiger mensen zich op de werkvloer voelen, des te gemotiveerder ze zijn en hoe beter hun prestaties. Maar dat geluk bleek niet te worden veroorzaakt door wat altijd wordt gedacht, namelijk beloning in geld of erkenning, maar door small wins : het slagen van een taak of een opdracht zelf, hoe klein ook. „En hoe vaker mensen die kleine overwinningen ervaren, hoe groter de kans dat ze ook op de lange termijn creatief en productief zijn”, zegt Amabile vanuit Boston. „Weten hoe die vooruitgang te faciliteren is dus essentieel voor een succesvolle organisatie.”

Deze vrijdag vertelt ze op een symposium over de toekomst van werk in Amsterdam hoe je dat voor elkaar krijgt.

vertrouwen en verbinding

Heldere doelen afspreken, genoeg tijd en middelen krijgen, dat helpt natuurlijk allemaal om je werk goed te kunnen doen, zegt Amabile. Maar wat vaak vergeten wordt, is de fundamentele rol van persoonlijke steun. Van aanmoediging, aansluiting, vriendschap, echt contact. Die warme sociale context is namelijk wezenlijk voor het creatieve denkvermogen om oplossingen te kunnen bedenken. Onverschilligheid, jaloezie en ontmoediging zijn volgens de hoogleraar killing . „Hoe meer vreugde en liefde op de werkvloer, hoe groter de creativiteit.”

Die menselijke vriendelijkheid wordt volgens haar in ambitieuze organisaties weleens vergeten, omdat ze zo gericht zijn op prestaties. Maar dat gaat volgens haar op den duur verkeerd. Ze beschrijft haar onderzoek naar een groot voorheen succesvol bedrijf waar een nieuw managementteam de druk opvoerde, de zelfstandigheid van teams wegnam, en fouten begon te bestraffen. Amabile: „We zagen het verschrikkelijke effect van die vergiftigde sfeer zich ontvouwen in die dagboeken die we binnenkregen. Iedereen raakte verzuurd. Niemand durfde nog iets te proberen. En dan gaan mensen die elders aan de bak kunnen, weg. De mensen die blijven raken ontmoedigd. Binnen twee jaar werd dit bedrijf overgenomen en ontmanteld.”

Als de sociale context zo belangrijk is voor innovatie, moeten organisaties dan vooral zorgen voor een gevoel van veiligheid en vertrouwen op de werkvloer?

„Mijn Harvard-collega Amy Edmondson heeft veel onderzoek gedaan naar de rol van psychologische veiligheid in de organisatie. En ja, of je nu een bedrijf leidt met drie mensen of directeur bent van een multinational: je moet zorgen voor een omgeving waarin experimenteren wordt aangemoedigd, waarin mensen risico’s durven te nemen zonder afgebrand te worden. Dit zijn organisaties waar de situatie als een leermogelijkheid wordt gezien, en iedereen probeert te begrijpen wat er gebeurd is. Dat is een omgeving waarin mensen op hun creatiefst kunnen zijn.”

Moeten ambitieuze mensen vooral op zoek naar organisaties waarin ze zich emotioneel veilig voelen?

„Nou, niet in de eerste plaats. Het begint met een baan zoeken die je interesseert, waarin je de vaardigheden kunt gebruiken die je het liefst wilt ontwikkelen en waarin je het gevoel hebt dat je iets kunt bijdragen. Want je kunt een vriendelijke werkomgeving hebben waar ondertussen helemaal niks wordt bereikt, snap je? Dat gaat je op den duur ook tegenstaan, omdat niemand dan dat gevoel ervaart vooruit te komen. Maar ja: bij voorkeur zoek je een emotioneel-intelligente organisatie.”

Staat de professionele houding die we ons aanmeten op de werkvloer dat ‘echte menselijke contact’ tussen collega’s niet in de weg?

„Een professional worden betekent impulsen beheersen. Het is destructief om meteen vanuit opborrelende emoties als angst of woede van je af te slaan. We moeten onszelf leren beheersen, en daartoe is het belangrijk dat we zelfkennis hebben: dat we onze angsten en verlangens kennen, en daar geciviliseerd mee om kunnen gaan. Tegelijkertijd, en dat is waar ik het toevallig nét voor dit gesprek met jou met mijn studenten over had, moeten we leren onszelf te laten zien. Wie we echt zijn, en wat we echt vinden, want in die authenticiteit huist ook onze creativiteit.”

Maar hoe weet je nu wanneer je je kwetsbaar kunt opstellen?

„Weten wanneer je kwetsbaarheid te tonen is een fundamentele vraag voor de 21ste-eeuwse werkvloer. De creativiteit in samenwerkingen komt alleen tot bloei door oprecht contact. Ik betwijfel of robots daar ooit aan kunnen tippen. En je moet opletten wat er dan gebeurt. Of het voor het werk dat je doet en de samenwerkingen tot een goed resultaat leidt. Daarom moeten we onszelf trainen in emotionele vaardigheden.”

U heeft teams bestudeerd waarin door specialisten complex werk werd uitgevoerd. Geldt uw vooruitgangsprincipe ook voor routinewerk?

„Ik heb onderzoek gedaan in een farmaceutisch bedrijf dat medicatie maakt voor een vergeten groep patiënten. Het managementteam zorgde ervoor dat iedereen in het bedrijf doordrongen was van de waarde van zijn of haar werk. Ik sprak daar een schoonmaker die zei blij te zijn dat hij met zijn werk aan schone laboratoria bijdroeg. Mensen kunnen ongelofelijk gemotiveerd zijn als ze de mogelijkheid krijgen hun vaardigheden te tonen en te verbeteren. Dat geldt voor ieder type werk.”

CV Hoogleraar aan Harvard

Teresa Amabile (1950) is hoogleraar en onderzoeksdirecteur aan de Harvard Business School in Boston. Ze spreekt vrijdag op de conferentie The Future of Work van The School of Life Professional over hoe leiders hun mensen kunnen motiveren en laten floreren.

‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie-Roefs over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.

Conflicten zijn goud. Deep Democracy #1

In mijn werk speelt het erkennen van mensen een belangrijke rol. Gezien en gehoord worden is een fundamentele behoefte. Blijft dat uit dan is dat voor mensen een ‘stressor’. Toen ik vorig jaar ‘Deep Democracy’ als methode tegenkwam, wist ik direct dat ik me daarin als facilitator wilde scholen. Wat is Deep Democracy? En wat kun je ermee?

Als je niet wordt gehoord, zakt het commitment en eigenaarschap

Wij mensen zijn groepsdieren. Het is ons oerinstinct om onderdeel te willen zijn van een groep. Ooit was het keiharde voorwaarde om te overleven. En dat mechanisme is er nog steeds. Gehoord worden, is de bevestiging dat je er toe doet en dat je plek in de groep veilig is. Als dat niet het geval is, heeft dat impact op ons systeem en worden we terughoudend. We vertrouwen het niet meer, we houden ons in en zeggen niet meer wat er gezegd moet worden.

Dat wil zeggen, we zeggen het niet meer hardop in de groep. Maar dat wat gezegd moet worden, vindt altijd zijn eigen weg. Zo ontstaat sabotagegedrag. In de meest milde vorm is dat humor (wordt vaak niet als sabotage herkend). Of  in het ergste geval vertrek (zie afbeelding). Sabotagegedrag is niet alleen destructief, het is ook doodzonde want er gaat op die manier veel ‘wijsheid’ verloren.

Grappen en roddels

Met sterke mensen en zwakke relaties kun je niet bouwen

In het boek van Jitske Cramer staat een mooi citaat van Jan Bommerez: “je kunt met sterke mensen en zwakke relaties geen goede organisatie bouwen, maar met sterke relaties en gewone mensen wel’.

In het boek zegt Jitkse over relaties: “Deep Democracy kijkt naar de groep als een levend geheel van onderlinge relaties. Hiermee zijn niet de afzonderlijke individuen het vertrekpunt maar het geheel aan verbindingen tussen mensen. Deze bundeling van relaties wordt gezien als de ‘levensader’ van een groep. Wanneer je deze levensader ontkent en ratio en cijfers belangrijker maakt dan gevoelens en dromen, dan raken mensen verveeld, uitgeput en geïrriteerd.

Het zijn niet de afzonderlijke mensen in het team die zorgen voor succes of verlies maar de samenhang tussen alle gedragingen, emoties, gedachten en ervaringen. Ieder individu komt alleen in samenhang met anderen tot zijn recht. Individuen zijn geen aparte eenheden maar onderdeel van de groep en de groep is onderdeel van ieder individu. Onuitgesproken emoties en ideeën zijn niet van de afzonderlijke individuen maar van de groep”.

De wijsheid van de groep

De kerngedachte van Deep Democracy is dat iedere stem telt en dat besluitvorming wijzer wordt als zowel de meerderheidsstem als de minderheidsstem zijn ‘toegevoegde waarde’ kan laten zien. We hebben vaak de neiging om te willen horen wat ons past. Maar daar worden beslissingen niet beter van en het gaat ten koste van betrokkenheid en commitment.

Conflict is goud

Deep Democracy. Conflicten zijn goud

Het mooie van Deep Democracy is dat het mensen uitnodigt om een issue van alle kanten te bekijken. Een belangrijk element daarbij is dat alles wat gezegd wordt door de facilitator van de boodschapper wordt losgekoppeld. Op die manier voorkom je dat er zondebokken ontstaan en wordt het makkelijker en veiliger voor mensen om hun mening te uiten. Dus ook al is er in aanvang geen veiligheid, dat ontstaat vanzelf door de methode.

Deep Democracy bestaat uit vier stappen om zo tot diep democratische besluiten te komen. Soms neem je die stappen heel snel achter elkaar en soms duurt het wat langer, bijvoorbeeld in geval van een conflict. Dan is er nog een stap vijf.
Conflicten worden met beide handen vast gepakt. Vanuit de wetenschap dat juist het verkennen van de verschillen leidt tot innovatieve oplossingen, duurzame besluiten, wijsheid en transformatie.

Deep Democracy. Wat heb jij nodig?

Deep Democracy is een rijke methode die je overal kunt toepassen. Om je daarin als facilitator te bekwamen zijn er vier levels die je je eigen moet maken. Maar er is ook ‘laag hangend fruit’ dat ik je graag wil aanreiken. Probeer de eerstvolgende keer als je met een groep een besluit neemt het volgende: sta op moment van besluitvorming stil bij diegene die graag een ander besluit hadden gezien en zeg het volgende: ‘Sorry, het is niet geworden wat jij wilt. Wat heb jij nodig om mee te kunnen gaan in het meerderheidsbesluit?’ Alles wat hier dan genoemd wordt, voeg je vervolgens toe aan het besluit . De kans is groot dat je bij herstemming komt tot algehele instemming. Zo niet, dan is er nog werk aan de winkel. Hoe dan ook, met Deep Democracy kom je vrijwel altijd uit bij 100% gedragen besluiten. Dat heeft de methode de afgelopen jaren op vrijwel alle terreinen bewezen. Wil je er meer over weten kijk dan op www.deep-democracy.net

‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie-Roefs over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.