Diepere kijk op veranderen

DIEPERE KIJK OP VERANDEREN

Leiding geven aan verandering is een belangrijke rol voor leiders. Dat was altijd al zo maar zeker in dit volatiele, onzekere, complexe en ambigue (VUCA) tijdperk is veranderen aan de orde van de dag voor leiders, afdelingshoofden, teammanagers, projectleiders en scrummasters.

Toch is veranderen geen sinecure. In de praktijk blijkt een groot deel van de ingezette veranderingen, niet tot het gewenste resultaten te leiden. Jaap Boonstra heeft enkele jaren geleden berekend dat in Nederland rond de 70% van de veranderingen niet succesvol is1. SIOO heeft dit in 2015 nog eens getoetst en kwam tot het inzicht dat die 70% ‘geen recht doet aan de diversiteit van verandertrajecten’. Er zijn wel degelijk type veranderingen die een veel grotere slagingskans hebben. Hoe zit het dan wel? En vooral wat zijn de laatste inzichten op gebied van veranderkunde. Hoe zorg je ervoor dat een verandering wél succesvol verloopt? Wat zijn de succesfactoren en wat vraagt het van leiders?

Investeren in verandermanagement
Het eerder genoemde SIOO onderzoek geeft een genuanceerder beeld. ‘De beste samenvatting is dat ongeveer de helft van de verandertrajecten de doelen behaalt, maar dat dit wel meer tijd en geld kost dan aanvankelijk verwacht’. Het is bovendien afhankelijk van het type project. Het opzetten van een nieuwe activiteit heeft een hoge slagingskans (88%), terwijl volgens dit onderzoek het invoeren van een nieuwe IT-systeem of een cultuurverandering beduidend lastiger zijn. Bij dit soort omvangrijke projecten worden de vooraf gestelde doelen slechts bij een derde gehaald. Verandering bij fusies en overnames scoorden nog lager (17%). De vooruitgang die wél is geboekt, hangt samen met de toegenomen kennis, nieuwe inzichten rondom veranderkunde en het toegenomen volume (meer ervaring). Het advies van CIOO luidt dan ook ‘Investeren in verandermanagement loont: goed doordachte verandertrajecten leiden duidelijk tot betere resultaten’.

Verandervisie
Er is veel literatuur over veranderkunde. Veel hiervan is terug te vinden in het boek ‘Leren veranderen’ van Caluwé en Vermaak. Een belangrijk inzicht uit dit boek is dat er vele verschillende visies zijn over verandering die allemaal hun eigen procesaanpak voorstaan. Het boek duidt deze verschillende visies allemaal met een kleur: geel, blauw, rood, groen en wit. Zo handelen ‘geeldrukdenkers’ meer vanuit het standpunt dat verandering alleen maar tot stand kan komen als deze is gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd door een coalitie van machthebbers. Terwijl bijvoorbeeld groendrukdenkers meer denken in termen van de lerende organisaties waar mensen pas werkelijk veranderen als ze leren.

Het spreekt voor zich dat deze verschillende visies tot begripsverwarring en meningsverschillen zullen leiden als ze bij aanvang niet expliciet worden gemaakt. Wat is het vertrekpunt? Hoe kijken we naar verandering en is er een ‘common ground’? Het is wel zo dat ongeacht de visie, iedere verandervisie dezelfde bestanddelen kent zoals doel, context, rollen, fasen, communicatie en sturing.

Veranderen in acht stappen
Eén van de leidende modellen op gebied van veranderkunde is het ‘acht stappen model’ van John Kotter, emeritus hoogleraar organisatiekunde en verandermanagement aan Harvard Business School (zie afbeelding 1). Kotter wordt nog steeds gezien als ’s werelds meest vooraanstaande expert op het gebied van leiderschap in organisaties. En onderstaand model is een bewezen, praktische en doeltreffende aanpak.
De eerste drie fasen in zijn model gaan over het plan van aanpak, fase vier tot en met zes gaan over de startfase van uitvoering en het genereren van succes en de beide laatste fase van het model gaat over de borging van de verandering.

transitiekundeafbeelding 1: Acht stappen model van John Kotter

Belang van psychologische veiligheid
De vierde stap in het model gaat over communicatie en het belang van veiligheid: communiceer de verandervisie helder en geloofwaardig. Maak medewerkers duidelijk waar ze aan toe zijn om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken.

Het gaat erom dat medewerkers zich veilig voelen. Het is een belangrijke voorwaarde om gedrag te bespreken. Daartoe moeten ook leiders en managers zich kwetsbaar openstellen. Managers moeten bijvoorbeeld bereid zijn hun eigen gedrag aan de orde te stellen, want pas dan start de dialoog met medewerkers en voelt iedereen zich persoonlijk betrokken.

Juist op het gebied van psychologische veiligheid is de laatste jaren interessante verdieping aangebracht. Lees de artikelen die ingaan op deze experts: George Kohlrieser (Secure Base Leadership), Amy Edmonson (psychologische veiligheid) en Philippe Baillieur (trauma’s in organisaties). Deze specifieke literatuur is een waardevolle aanvulling op het denken van Kotter. Ze geven veranderkunde diepte en verhogen daarmee ook  de kansen op een succesvol verandertraject.

‘KERNzicht’ is het blog van Jeanne Estourgie over interessante ontwikkelingen en inzichten, inspirerende mensen en ‘eigen gedachten’ over persoonlijke ontwikkeling en groepsontwikkeling.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *